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IBM公司幾億的采購成本是怎樣降低的?

時間:2019-07-23 編輯:華財會計

  全球IT業巨擘IBM公司過去也是用“土辦法”采購:員工填單子、領導審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。企業的管理層驚訝地發現,這是一個巨大的漏洞——繁瑣的環節、不確定的流程、質量和速度無法衡量、無法提高,非業務前線的采購環節已經完全失控了,甚至要降低成本,都不知如何下手!

  1、剖析1元錢的成本

  擺在IBM公司面前的問題是運營成本如何減少?可能降低哪部分成本?于是公司切開每1元錢的成本,看看它到底是如何構成的。這一任務經過IBM公司全球各機構的統計調查和研究分析,在采購、人力資源、廣告宣傳等各項運營開支中,采購成本凸顯出來。

  管理層不得不反思,IBM公司到底是如何采購的呢?那時IBM不同地區的分公司、不同的業務部門的采購大都各自為政,買施采購的主體分散,重復采購現象普遍。以生產資料為例,鍵盤、鼠標、顯示器甚至包裝材料,大同小異,但采購流程自成體系,權限、環節各不相同,合同形式也五花八門。

  而自辦采購的問題很明顯,對外缺少統一的形象,由于地區的局限,采購人員不一定找到最優的供應商,而且失去了大批量購買的價格優勢。

  2、由專家做專業的事

  在深入挖掘出采購存在的問題后,IBM公司隨即開始了變革行動,目標就是電子采購。從后來IBM公司總結的經驗看,組織結構、流程和數據這三個要素是改革成功的根本。電子采購也正是從這三方面著手的。

  變化首先發生在組織結構。IBM公司成立了“全球采購部”,其內部結構按照國家和地區劃分,開設了CPO(Chief Procurement Officer,全球首席采購官)的職位。組織結構的確立,意味著權力的確認。“全球采購部”集中了全球范圍的生產和非生產性的采購權力,掌管全球的采購流程的制定,統一訂單的出口,并負責統一訂單版本。

  經過“全球采購部”專家仔細的研究,把IBM公司全部采購物資按照不同的性質分類,生產性的分為17個大類,非生產性的分為12個大類。每一類成立一個專家小組,由工程師組成采購員,他們精通該類產品的情況,了解每類物資的最新產品、價格波動、相應的供應商資信和服務。在具體運作中,“全球采購部”統一全球的需求,形成大訂單,尋找最優的供應商,談判、壓價并形成統一的合同條款。以后的采購只需按照合同“照章辦事’’就可以了,這種集中采購的本質就是“由專家做專業的事”。

  3、工程師、律師、財務總監審定流程

  貌似簡單的采購流程,前期準備工作異常復雜。IBM公司采購變革不在于訂單的介質從紙張變為電子,人工傳輸變為網絡,而在于采購流程的梳理。

  制定流程首先遇到的一個問題是采購物資如何分類,才能形成一張完整而清晰的查詢目錄?于是,通過調查反饋,IBM公司匯總全球各地所有采購物資,零零總總上萬種。采購工程師們坐在一起,進行長時間的細致工作。聽起來有些可笑:螺絲釘,在類目中的名稱到底是什么?分為平頭、一字、十字,共多少種?依靠專家們才智、經驗和耐心才形成“17類生產性和12類非生產性”詳盡的目錄。這一步工作的目標是使來自不同地區、具有不同習慣、使用不同語言員工方便、快捷地查找到所需要的“螺絲釘”。

  工程師們討論過后,律師們也要“碰頭”如何統一合同?統一全球流程?從法律角度審查,怎樣設計流程更可靠而且合法,怎樣制定合同才能最大限度保護IBM公司的利益,又對供應商公平?還要對不同國家的法律和稅收制度留有足夠的空間,適應本地化的工作。之后,全球的財務總監還要商計,采購的審批權限如何分割,財務流程與采購流程如何銜接?

  4、突破頑固勢力

  目前IBM公司電子采購主要由4大系統構成,即采購訂單申請系統、訂單中心系統、訂單傳送系統(與供應商網上溝通)和尋價系統(OFQ),以及一個相對完善的“中央采購系統”。但系統在推廣過程中并不是一帆風順。特別是在IBM公司電子采購變革剛剛開始階段,據IDC的調查,60%員工不滿意現存的采購流程,原因是平均長達40頁的訂單合同,30天時間的處理。低效率的結果是,IBM公司有1/3的員工忙于“獨立采購”,以繞過所謂標準的采購流程,避免遇到“官僚作風”,而這種官僚往往導致更高的成本。

  推廣中難度在于地區和部門之間的協調。制定的訂單新標準與老系統沖突怎么辦?問題陷入僵局。于是各地區的財務總監、系統總監、采購總監又坐到一起列單子,各地區正在使用的“土”系統有哪些?與新系統相比,數據的輸入、輸出是怎樣的?一個一個的數據處理掉,形成統一的標準。最后,CPO手里握住一張“時間表”,左邊一欄是老系統退出歷史舞臺,右邊一欄是新系統登場,CPO不停地追著生產總監“為什么老系統還不下?”。

  新舊系統更替過程中, “傳統勢力很頑固”, 因為他們畢竟面臨著新的采購系統與原有生產系統銜接的問題。如何保障生產正常運轉?如何更新原有的數據?公司認為提供過渡方案,幫助解決具體問題,才能穩定地平滑過渡。IBM公司普通員工的感受很能說明問題,“不知不覺中發生了變化,沒有引起內部任何動蕩”。

  就技術而言,IBM公司的電子采購系統已經到了能在國內廣泛推行的地步,IBM中國公司已經與供應商開始了訂單的網上交易。但由于國家法律及相關流程的限制,電子發票卻尚未實施。為此,IBM公司已經與國家相關部門在探討如何就此推行初步試點。

  5、一個季度成本降低2億多美元

  當“中央采購”系統隨風潛入IBM公司內部,并平穩運轉后,效果立竿見影。以2000年第3季度為例,IBM公司通過網絡采購了價值277億美元的物資和服務,降低成本2.66億美元。大概有近2萬家IBM供應商通過網絡滿足IBM公司的電子采購。基于電子采購,IBM公司降低了采購的復雜程度,采購訂單的處理時間已經降低到1天,合同的平均長度減少到6頁,內部員工的滿意度提升了45%,“獨立采購”也減少到2%。電子采購在IBM公司內部產生了效率的飛躍。

  與此同時,供應商最大的感受之一是更容易與IBM公司做生意了。統一的流程、標準的單據,意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發展戰略性的、作為合作伙伴的商業關系,這一點對生產性采購尤為重要。從電子采購系統的推廣角度而言,供應商更歡迎簡便快捷的網絡方式與IBM公司進行商業往來,與IBM公司一起分享電子商務的優越性,從而達到一起降低成本、一起增強競爭力的雙贏戰略效果。

  簡化業務流程方案實施后,在5年的時間里,總共節約的資金超過了90億美元,其中40多億美元得益于采購流程方案的重新設計。現在IBM公司全球的采購都集中在該中央系統之中,而該部門只有300人。IBM公司采購部人員總體成本降低了,員工出現了分流:負責供應商管理、合同談判的高級采購的員工逐漸增多,而執行采購人員逐漸電子化、集中化。新的采購需求不斷出現,改革也將持續下去。

  從全球IT巨頭IBM的采購成本控制案例中,凸顯出由專業的采購部門和人員來管理采購成本的重要性,采購變革不在于訂單的介質從紙張變為電子,人工傳輸變為網絡,而是整個采購流程的梳理,這才是重中之重。

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