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如何制定預算目標

時間:2019-06-06 編輯:華財會計
  集團與企業如何制定自身的戰略目標是開展預算工作的一個難題,具體有以下兩方面表現:一是企業自身制定的目標偏于保守,與集團公司要求差距較大,溝通起來有困難;二是由于掌握信息不對稱造成指標制定缺乏合理依據,企業“苦樂不均”,即有的企業指標訂得過高,有的又太低。預算指標與實際情況相脫節,造成預算整體失真,在企業生產經營活動中缺乏實際指導作用。

  制定合理預算目標的關鍵因素。

  (1)預算目標的制定要依托企業戰略(包括集團與企業兩個層面)

  美國大企業中都是先有企業戰略,再有預算目標。預算目標是企業戰略目標的分解和細化,是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段和工具。換言之,沒有企業戰略,全面預算就會失去方向,失去存在的價值和意義。

  (2)企業要建立戰略研究機制

  美國企業的董事會一般都設置高水平的戰略研究規劃部門,由CHIEFECONOMIST(首席經濟學家)負責組織內外部研究力量,作為董事會的智囊,分析企業所處的生存環境,包括國家宏觀政策、行業發展趨勢、競爭對手狀況等內容,并據此制定企業營銷、產品、研發、投資、融資等方面策略及3至5年的發展規劃。與經營層相比,董事會研究企業的角度更側重于宏觀和行業分析,所投入的人力和財力更大,掌握的信息詳實、全面,研究的結果可信度很高。董事會基于這樣一種研究成果制定的預算目標往往比較貼近實際,具有一定的先進性和前瞻性。

  (3)企業要建立“可承受的業務構架”(Affordable Business Structure)

  企業建立“可承受的業務構架”實際上是企業經營中的一種觀念轉變,這種轉變對企業制定積極的預算目標具有促進作用。所謂“可承受的業務構架”,是指企業存在的最終目的是為股東掙錢,實現股東權益增值,否則就失去存在的意義。要實現這一目標,企業必須在消費者可承受的價格下,提供消費者滿意的服務和產品,并獲得足夠的利潤滿足股東的需要。企業實際上是在股東和消費者的夾縫中生存。股東提供可承受的投資規模,要求既定的投資回報水平,消費者支付可承受的價格水平,要求一定的產品質量和性能,這些因素對企業來說都是剛性和不可變的,企業能做的是在滿足這些剛性條件下,改變自身的經營規模和成本費用,以同時滿足股東和消費者的利益。這種建立“可承受的業務構架”的思維模式為企業制定預算目標提出了指導思想,即股東要求的投資回報水平是對企業的剛性要求,企業沒有討價還價的余地,企業不能達到這一目標,經營者或是企業自身就會被淘汰出局,企業必須積極調整自身的生產經營策略,調整規模,降低成本費用,主動適應股東和市場的客觀需求。

  (4)“杠桿法”的廣泛使用

  美國大企業的董事會在制定預算目標和審查預算時,通常使用“杠桿法”,即參照同行業各項經營指標的平均或先進水平,在考慮企業的行業競爭策略的基礎上,合理確定企業的預算目標。美國企業采用此種方法的原因有二:一是保持企業的行業競爭優勢,培植核心競爭力;二是解決董事會在制定預算目標和審查預算過程中的信息不對稱問題。道理很簡單,企業經營者身處企業經營一線,掌握信息遠比董事會深入詳細,為防止企業經營者故意低報預算目標,董事會必須側重于企業整體發展戰略以及行業信息等宏觀面的研究和分析,利用行業杠桿確定合理的預算目標。

  (5)資源分配要以預算目標為依據

  許多美國企業在制定預算目標時往往高估預算目標,與國內企業低報預算目標正好相反。究其原因,原來在美國,預算目標是與企業的資源分配緊密聯系的,企業能獲得多少資源取決于是否具有快速發展的預算目標,董事會是否認可這一目標。高速增長的預算目標往往具有增量資本性支出預算作為支撐,一旦獲得批準就意味著企業將獲得更多的資源投入。而國內多數企業的現實情況是,資源分配與預算目標沒有直接聯系,企業在制定預算目標時的積極性沒有被充分調動,預算目標偏于保守,先進性和前瞻性不足。

  (6)集團公司審批預算目標的觀念要走出誤區

  由于企業的經營和生存環境錯綜復雜,制約經營成果和收益水平的許多因素是不可預見的,所以要精確制定企業預算目標,做到百分之百的公平合理是不現實的。對具體企業來講,目標定高了或是定低了都是不可避免的。集團作為全面預算管理主體和預算目標的審批者,應該注意以下兩方面的觀念轉變:一是追求預算目標百分之百的準確沒有意義,預算工作的努力方向是,預算目標的制定必須經過科學系統的決策程序,采用先進的研究分析方法,符合集團的整體戰略部署,這樣形成的預算目標就具體企業而言不一定百分之百準確和公平,但從長期和大多數企業看是一種科學、合理和不斷貼近實際的預算目標。二是管理和控制本身是一種藝術,全面預算作為一種控制手段,并不是要通過預算目標把企業控制在某一個點上(收入、利潤),而是把企業的運營和發展控制在一個區間或是一種趨勢之中。預算目標定低了沒關系,只要集團的整體戰略目標得以實現,企業的經營沒有超過出資人可以接受和容忍的范圍,集團作為預算管理者應該給企業一定的自主空間,以調動經營者的潛力和積極性。

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