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兼并收購的增值法寶—戰略杠桿

時間:2019-06-20 編輯:華財會計

  兼并收購的本質在戰略層面是業務組合管理問題。兼并收購重點戰略環節上的疏漏,將導致戰略對業務驅動的杠桿失效,進而引發并購后的財務業績和經營質量上的不良表現。

  越來越多的中國企業開始借助收購和兼并的方式,進軍新的市場,完成業務擴張,協同打造更具競爭性的核心資源與能力,獲取市場領先優勢與競爭壁壘,達成業績突破與可持續發展目標。傳統的并購,是借助對并購標的過往價值的評估和未來價值的預判,完成對并購標的價值的“定價”,投入相對較低的標的價值獲取成本,實現并購標的價值在未來的“溢價”收益。所涉及的價值評估、預判、定價、成本和收益,最為核心的價值評判標準都是圍繞財務回報和運營效率展開,所以并購標的的收入、盈利、市場、運營、資源和能力等環節成為未來實現“高溢價”的重點關注領域。

  在兼并收購完成后,被并購企業開始在新的組織環境中運行,往往被寄予“厚望”,如何對新加入公司實施有效的戰略管控,并驅動團隊達成既定戰略目標,實現短、中、長期的業務突破與可持續發展,是很多團隊在完成并購后所面臨的最大挑戰。并購企業的戰略管控成為驅動公司業務可持續發展的戰略杠桿所在。為了保證兼并收購業務的增值與可持續發展,為大家提供一些常見的并購戰略杠桿管理思路和框架,供大家參考使用。

  并購戰略杠桿1

  保持短期財務業績與中、長期經營目標的平衡。并購標的的財務業績固然重要,但它反映的是過往相對短期的企業價值創造效率,而真正能夠驅動公司業務可持續發展的根本訴求,對公司未來中長期的價值創造模式和效率提出了更高要求。在標的評估過程中,將有助于放大公司未來中長期的財務價值;在“定價”過程中,既能更為合理地反映標的的真實“價值”,也能為未來獲得更高并購“溢價”提供了更大空間;在并購完成后的管理運營階段,結合短、中、長期目標,如:財務增長、財務資源、市場策略、運營效率、產品研發、人才儲備、文化整合等,有策略地推進重點工作并按照時間軸合理配置資源,提高資源的投入與產出效率,加速提升經營業績。

  并購戰略杠桿2

  明晰業務定位與組合。并購標的業務在總公司所有業務中的定位,決定了標的業務在公司業務組合中的核心價值貢獻,從收入與盈利高低、競爭力大小與市場潛力高低,到戰略價值高低與能力資源擁有程度大小,實施業務組合分析,為并購公司的業務提供更為明確的戰略定位,利于協同公司資源,促進并購業務的“融入”并提速價值創造。如:新并購業務是收入貢獻高、競爭力強、市場潛力大、擁有核心資源的高價值業務,公司應充分應用其充沛的資源和能力,支持其規模化發展,采取進攻型競爭策略,快速占領市場,保持市場領先地位,強化市場競爭能力,以此來快速提升新業務的價值貢獻。

  并購戰略杠桿3

  確立核心競爭策略。在并購實施前,明確自身的核心競爭策略是大前提。無論采取成本領先、技術領先、客戶親密,還是完整解決方案、系統鎖定或平臺競爭,在并購標的選擇、定價、管理等核心環節中都起到重要的戰略牽引作用,綜合考慮并購對象在某種策略組合中所扮演的角色-強化、互補、協同、價值延伸等,提升并購后公司的整體市場競爭力才是根本,將發揮并購后的戰略協同效應,撬動業績提速杠桿。

  并購戰略杠桿4

  高效戰略管控。一旦并購完成,采取何種模式實施對并購業務的管控,是團隊所面臨的首要挑戰。財務管控型適合業務獨立性強、自我管控水平高、競爭優勢明顯的并購公司;運營管控型適合需要總部業務輔導與管控支持、業務依賴程度高、自我管控水平低、競爭處于相對弱勢的并購公司;戰略管控型則適合公司總部戰略導向性強、職能協同需求強烈、競爭激烈、市場動態性強的并購公司。不同管控模式,決定了管控是偏戰略還是運營、偏過程還是結果、偏財務還是非財務,一種有效的管控模式將放大策略目標在并購公司各管理層級的執行效果,最終體現業務的提速發展與業績突破。

  并購戰略杠桿5

  資源與能力的匹配。并購評估與標的選擇階段,關注標的公司的資源和能力現狀,及在未來并購后對公司總體資源和能力的互補、提升作用,同時評估駕馭并購公司核心資源的能力與并購后的資源、能力提升預期;并購議價和談判階段,考慮公司在并購過程中的資源投入與產出效率,同時關注并購后給總公司所帶來的短、中、長期價值;并購完成后,聚焦并購公司的業務定位,核心策略與總公司的戰略協同與支撐,實施資源與能力的再配置,促進并購業務的可持續發展。無論在并購的哪一個階段,資源和能力的高效合理配置,都是公司總體競爭戰略得以實現的根本動力源泉,極大促進競爭戰略的落地執行,并最終體現于業務的突破與飛躍。

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